Tatiana Yasinovskaya, potpredsjednica za razvoj ljudskih potencijala i obuku u McDonald'su u Rusiji i istočnoj Europi, priča priču.
Slobodno se može reći: da McDonald’s u Rusiji od samog početka nije razvio svoju kadrovsku politiku, temeljenu na sustavnoj obuci stručnjaka unutar tvrtke, stopa rasta bila bi znatno niža od postignute.
Sada su oko 60% naših voditelja odjela ljudi koji su u jednom trenutku počeli raditi na linijskim pozicijama. A samo preostalih 40% su stručnjaci angažirani izvana. Omjer je prilično impresivan. Da, privlačimo stručnjake s tržišta, ali ne vjerujemo da je to glavni način rješavanja kadrovskih problema. Kao rezultat toga, formira se tim koji može postati jedna od glavnih prednosti poslovanja.
Mitovi o specifičnosti
Često se može čuti da je razvoj osoblja čisto "zapadna" praksa, pa pri korištenju treba uzeti u obzir ruske specifičnosti. I siguran sam da nema “ruskih specifičnosti”. To je samo pitanje same organizacije.
Ukoliko se odlučite za razvoj zaposlenika unutar tvrtke, potrebno je izgraditi konzistentan sustav obuke i obrazovanja. Ako se takva odluka ne donese, to znači da neće biti kadrovske rezerve. To je sva "specifičnost". Što se tiče onih programa koji su razvijeni na Zapadu, u SAD-u i Europi, oni su sasvim primjenjivi u našim uvjetima. Štoviše, po mom mišljenju, ruski menadžment još bolje reagira na takve razvojne prilike. Možda se, zbog činjenice da se takva praksa već dugo koristi na razvijenim tržištima, skupila značajna povijest i ljudi su pomalo “dojadili”.
U Rusiji, međutim, još uvijek postoji "glad" za korporativnim programima usmjerenim na podršku rastu i razvoju. Kao rezultat toga, zaposlenici iskorištavaju svaku priliku za učenje i napredovanje u karijeri.
Dobro se sjećam kada je otvoren prvi ruski McDonald's restoran. Bio sam u prvoj ekipi koja je startala na Puškinskom trgu u Moskvi. Dakle, mogu reći: za nas su se tada mnoge stvari činile nevjerojatno novima i progresivnima. Nikada nismo čuli niti znali za tako nešto, bili smo potpuno “zeleni”, svježi i neiskusni u području izgradnje karijere... Došli smo s različitih sveučilišta, s dobrim obrazovanjem, ali bez jasnog razumijevanja kako se prijaviti to u praksi - ali s ogromnim entuzijazmom!
Sada je sve drugačije. Ljudi su počeli jasnije i pragmatičnije planirati razvoj karijere i birati vlastiti smjer djelovanja. Čak i sadašnji studenti počinju graditi osobne dugoročne strategije. Žele ne samo učiti, kao nekada mi, nego i upravljati svojim profesionalnim razvojem, svojom budućnošću. Ovaj izbor je puno svjesniji. Čak i vrlo mladi radnici u Rusiji danas u većini slučajeva znaju što žele i kamo idu. Mnogo svjesnije biraju svoje obrazovanje — sveučilište, smjer, odjel, specijalnost. U pozadini romantične i bezbrižne mladosti SSSR-a, ovi mladi ljudi su realisti i praktičari, pa su stoga mnogo spremniji ići naprijed nego što smo mi nekad bili. Unaprijed pripremljeno. Samo trebate razumjeti čemu teže, podržati i okrenuti te težnje u korist tvrtke. U tom smislu rad s kadrovima (uključujući razvoj i obuku kadrova unutar tvrtke) dobiva posebnu vrijednost za poslovanje.
McDonald'sov sustav odabira i razvoja talenata u Rusiji postoji od prvog dana rada restorana na Puškinskoj. Svo to iskustvo, svi ti programi i prakse koji su razvijeni u korporaciji "presađeni" su na rusko tlo. Što je bila "lokalizacija"? Čini mi se da je jednostavno svakome od nas pokazano i objašnjeno kako i gdje napredovati na ljestvici karijere. A kada su promovirani prvi polaznici programa osposobljavanja, postalo je jasno: sustav nije samo zapisan na papiru, već stvarno funkcionira. Uostalom, svi su zapošljavani na ista mjesta. I prošla su dva-tri mjeseca - i sad je netko prešao na sljedeću stepenicu, pa zakoračio još više, pa opet... I kad su prvi direktori restorana izrasli iz redova onih s kojima smo svi zajedno počinjali u kuhinji i za pultom , u maloprodajnoj hali, postalo je konačno jasno: mehanizam doista radi.
Kad je McDonald’s otvoren 1993. u ulici Ogarev i na Arbatu - naš drugi i treći restoran - direktori su već bili ljudi koji su odrasli u tvrtki. Ponuđeno mi je da radim u kadrovskoj službi te sam za sebe odlučio da će to biti moj put za daljnji razvoj i rast u tvrtki. Danas su se unutar tvrtke razišli svi koji su prvi u Rusiji glasno izgovorili njegu floskulu “Besplatna kasa!”.
LJUDI U BILO KOJOJ ZEMLJI SVIJETA NE VJERUJU TOLIKO RIJEČIMA KOLIKO DJElima.
A kada je svima očito da tvrtka primarno nudi radno mjesto svojima, a traži kandidata među svojim zaposlenicima, onda to daje vrlo snažan, pozitivan signal. Zapravo, prve promocije koje sam spomenuo postale su početak cijelog sustava interne korporativne obuke i razvoja osoblja u ruskom McDonald’su.
Sati leta
Priznajem, nije tako lako kratko i nedvosmisleno odgovoriti na “direktno” postavljeno pitanje: “Što je bolje, što je ispravnije za tvrtku - “kupiti” stručnjaka na otvorenom tržištu rada ili ga razvijati. interno?" Da, možete “kupiti” osobu s visokim profesionalnim kvalitetama i razvijenim sposobnostima vođenja. Ali i takvog idealnog kandidata trebat će “odgojiti” do razine koju moraju zadovoljiti menadžeri u pojedinoj tvrtki.
Pri zapošljavanju vanjskog djelatnika moraju se uzeti u obzir dvije ključne okolnosti. Prvo, morate shvatiti u kojoj mjeri osoba , Kada se pridružite novoj tvrtki, spremni ste dijeliti njezine temeljne vrijednosti. Osim toga, jednostavno je nemoguće odmah postati prožet "genijalnošću mjesta". Za ovo treba vremena. Čak i ako ste angažirali stručnjaka na visokoj razini, morate ga "vjenčati" s trenutnim sustavom upravljanja, prihvaćenom praksom interakcije između odjela tvrtke i odnosima u timu. I nije tako jednostavno.
Drugo, Za svaku organizaciju vrlo je važno koliko su ljudi (ne riječima, već djelima) predani svom poslu i vjeruju u ono što rade. Uz visoke profesionalne vještine (potreban ali ne i dovoljan uvjet), pravi lider mora imati i sposobnost prihvaćanja vrijednosti organizacije te biti prožet istinskim, a ne razmetljivim domoljubljem. Samo što se elementi tog mozaika ne slažu sami od sebe. Ponekad to uopće ne uspije, unatoč golemim naporima da se integrira menadžer pozvan iz druge tvrtke.
AKO STE SE ODLUČILI ZA RAZVOJ ZAPOSLENIKA UNUTAR TVRTKE, POTREBNO JE IZGRADITI KONSISTENTAN SUSTAV OSPOSOBLJAVANJA I OBUKE. AKO SE TAKVA ODLUKA NE DONESE, TO ZNAČI DA NEĆE NASTAVITI KADROVSKA REZERVA. TO JE SVE "SPECIFIČNO"
Čelnici koji započnu kao obični zaposlenici vjerojatnije će doći u C-suite s prijeko potrebnom predanošću i temeljitim razumijevanjem i privrženošću vrijednostima poslovanja.
Ali neću reći da je lakše i jeftinije školovati stručnjaka unutar tvrtke nego ga "kupiti". Ovo je puno posla i ozbiljna investicija. U McDonald'su, primjerice, možete postati direktor restorana (naravno, stope rasta su različite za sve zaposlenike) za dvije do tri godine, počevši kao obični zaposlenik. To je minimalno razdoblje, ali ima sličnih primjera. S obzirom da je direktor restorana jedno od ključnih mjesta u McDonald’su (podređeno mu je od 80 do 150 zaposlenika, a o milijunskom prometu da i ne govorimo), formiranje menadžera u tako kratkom roku vrlo je skupo.
Prije svega, o vremenu treninga.
Samo za slušanje specijaliziranih tečajeva u našem centru za obuku budućem ravnatelju trebat će čak dvije tisuće sati. I to je samo “bazik”, minimalna kvalifikacija koju osoba mora svladati da bi došla do mjesta ravnatelja. Ako to prevedemo u novac, onda ulaganje u obuku takvog zaposlenika iznosi stotine tisuća rubalja. Naravno, iznos ulaganja varira ovisno o tome koji se programi obuke koriste. Uostalom, to mogu biti lokalni tečajevi, programi u Europi ili SAD-u ili vanjski treninzi. I ponavljam da je to samo osnova, temelj.
Vječni studenti
Još jedna značajka našeg pristupa razvoju je da nikada ne prestajemo i nastavljamo trenirati na bilo kojoj poziciji i na bilo kojoj razini. Za što? Tijekom dugogodišnjeg eksperimentiranja i potrage za najboljom praksom, pokazalo se da ako svi zaposlenici bez iznimke nastave učiti, prosječna razina obučenosti tima neće se povećati. A u najgorem slučaju, počet će opadati. Osim toga, uvijek postoji nešto za naučiti. Posebno danas. Svijet se tako brzo mijenja, samo ga morate pratiti. Dakle, učimo. Svi - od početnika do voditelja odjela i direktora restorana.
Usput, ubrzanje tempa života i formiranje novih zahtjeva nije nimalo lijepa metafora. Sjetite se samo kakvi su zahtjevi postavljeni prije, recimo, deset godina tajnici. Uglavnom, dovoljno je bilo brzo tipkati, biti pažljiv i pristojno odgovarati na telefonske pozive. A sada morate znati desetke različitih računalnih programa. I to ne samo jednostavni poput PowerPointa ili Worda. Tajnica prije deset godina i sada dvije su potpuno različite razine obuke. Dakle – učiti, učiti i učiti!
Često moram govoriti o tome kako gradimo sustav treninga. I svaki put naglašavam da je ovdje glavni sustav. Različiti ljudi u različitim fazama razvoja i rasta karijere zahtijevaju različite dodatne tečajeve i obuku. Jedan danas treba svladati praksu uspješnih prezentacija, a drugi razviti sasvim druge vještine. Stoga, u postojećem sustavu (au cilju učinkovitog upravljanja investicijama), svaki zaposlenik u tvrtki ima svoj osobni plan razvoja. U pravilu nije ograničen na godinu dana, već se razvija za razdoblje do tri godine. Odnosno, razvojni plan je izgrađen uzimajući u obzir srednjoročnu perspektivu. To omogućuje povezivanje osobnih ciljeva i ciljeva zaposlenika s onima s kojima se suočava poslovanje u cjelini, kao i određivanje pravog skupa programa razvoja i obuke koje će poslodavac pružiti.
Slične planove formuliramo za zaposlenike, počevši od pozicije pomoćnika voditelja restorana. Ovo je otprilike treća stepenica na ljestvici karijere. Iako linijski radnici također imaju svoje osobne ciljeve i ciljeve. Oni su samo na drugoj razini, jednostavniji, ali ništa manje važni za nas.
O planovima se razgovara sa zaposlenicima najmanje jednom godišnje. A na razini restorana - jednom u šest mjeseci. I opet, to nisu samo dokumenti koji leže na stolu. A ne samo kućica koju voditelj stavlja kad izvješćuje o obavljenom poslu. Ozbiljno proučavamo što se dogodilo i događa s osobom, što joj je upalilo, a što nije. I zašto. I onda počnemo razmišljati kako prilagoditi plan.
Najmanje jednom godišnje detaljan osobni razgovor s voditeljem. Odnosno s osobom koja je izravno uključena u razvoj zaposlenika. Ti razgovori i rasprave uopće nisu ograničeni na procjenu rizika ulaganja tvrtke u određenog zaposlenika. Ovo bi bilo premalo za veliku korporaciju. Da, procjenjujemo rizik od gubitka osobe. Ali glavni zadatak menadžera uopće nije smanjiti ulaganja u obuku ako se sve čini da će osoba otići. Pravi cilj je identificirati i ukloniti one čimbenike koji povećavaju rizik od gubitka zaposlenika! Različiti ljudi imaju različite motive. Kao i razloge odlaska, svatko ima svoje. Zadatak menadžera je razumjeti koje radnje treba poduzeti kako ne bi izgubio zaposlenika za kojeg procjenjuje da je talentiran i sposoban za rast.
Fluktuacija zaposlenika, naravno, postoji – kao i u svakom drugom rastućem poslu. ovo je u redu Na primjer, studenti dolaze raditi kod nas. Zatim završavaju školovanje i odlaze raditi po svojoj specijalnosti. Pa neka vještine i znanja koja su dobili od nas primijene u drugim tvrtkama. Neka oni postanu uspješni - to će biti i naš uspjeh. U svakom slučaju, riječ je o ulaganju u ljude koji žive u našoj zemlji i rade pored nas. Nema veze što neće svi svoje karijere graditi u McDonald'su. Dovoljno je da će se više puta sa zahvalnošću prisjetiti početka svoje karijere i vremena rada s nama. Inače, ankete naših zaposlenika pokazuju da 80% njih nakon prvih 6-9 mjeseci rada ozbiljno preispituje svoje mišljenje o izgledima za karijeru u McDonald'su i, nakon što su upoznali tvrtku "iznutra", žele ostati i rasti s nama. Voditelji i direktori restorana rade u tvrtki u prosjeku najmanje 10 godina.
Nasljednik operacije
Važan element sustava obuke je mentorstvo. Svatko od nas ima svog mentora. Za pomoćnika to je direktor restorana, za direktora - savjetnik za proizvodnju, za savjetnika - menadžer... i tako dalje. Jednostavno, svaki zaposlenik ima nekoga tko je zainteresiran za njegov razvoj. Netko tko će ga podržati, osigurati resurse i (važan detalj!) podijeliti svoje osobno iskustvo. Uostalom, učenje je "mješoviti" proces. To nisu samo formalne nastave i tečajevi, već i iskustvo koje se stječe kroz rad i komunikaciju s mentorom.
Sve to može funkcionirati samo u kombinaciji. Ako osobu pošaljete na tečajeve, rado će ih pohađati. Sjedit će na njima pet dana, vratiti se i... ništa se neće promijeniti. Isto tako, teško je postići značajan napredak ako mentorstvo nije podržano programima obuke.
Apsolutno sam uvjeren da se pravi lider može postati samo kada si uspiješ pripremiti dobar pomak. Štoviše, to su ljudi koji vas pomiču na vrh! Glavna stvar je jasno i jasno formulirati ovu logiku. Tako da svaki lider u tvrtki razumije kako i zašto treba razvijati talente u svom timu.
Ova pitanja shvaćamo vrlo ozbiljno. Pa čak i malo formalno (upravo slučaj kada je ovo korisno). Svaki menadžer mora imati ne samo jednu osobu koja ga može zamijeniti, već mora formirati grupu kandidata različitog stupnja spremnosti. Optimalna kadrovska rezerva su tri djelatnika, o kojima brine i njeguje voditelj. I uopće nije nužno da svaki rastući zaposlenik nužno radi u istom odjelu, “pod okriljem” mentora. Dapače, svaki bi menadžer trebao dobro poznavati i trezveno procijeniti krug ljudi s kojima komunicira u procesu rada. I, ako je potrebno, preporučiti ih za one pozicije koje treba "zatvoriti".
Usput, o formalizmu. Svaki vođa u našoj zemlji zna: nema šanse dalje rasti sam ako nema zamjenu. A ovo je, kako se pokazalo, vrlo moćna motivacija! Ako želim dalje rasti, iza mene mora biti netko koga ću pripremati. Onaj kome ću pomoći da se razvija i uči, kako bih i sam mogao ići dalje. Sustav radi učinkovito jer je jednostavan i logičan. Razvoj ljudi jedan je od obaveznih elemenata osobne certifikacije i ocjene rada menadžera za godinu.
ČAK I JAKO MLADI RADNICI U RUSIJI DANAS U VEĆINI SLUČAJEVA ZNAJU ŠTO ŽELE, KAMO IDU. PREMA POZADINI ROMANTIČNE I BRIŽNE MLADOSTI SSSR-a, OVI MLADI LJUDI SU REALISTI I PRAKTIČARI
Pritom, sustav osposobljavanja i razvoja zaposlenika (i sustav mentorstva) ne treba doživljavati kao isključivo „vertikalan“, hijerarhijski proces. Tvrtka uvijek ima mogućnost “horizontalnog” razvoja. I često vježbamo "horizontalne" pokrete. Recimo, imamo talentiranu osobu koja je spremna prijeći na novu poziciju, ali u ovom trenutku nema mogućnosti za daljnju promociju. Uvijek možete pronaći priliku da takvom zaposleniku ponudite razvoj u novom smjeru. Štoviše, talentirani se ljudi rijetko mogu smatrati visoko specijaliziranim. Ako zaposlenik ima liderske kvalitete i dostigao je dovoljno visoku profesionalnu razinu, moći će uspješno raditi u mnogim područjima poslovanja.
Navest ću vam primjer: jedan od voditelja proizvodnog odjela, vrlo uspješan, konstantno s vrlo visokim rezultatima, svojedobno je četiri godine radio u odjelu za obuku i razvoj. Kombinacija njegovih ljudskih vještina i proizvodnog iskustva pomogla mu je da dosegne vrlo visoku poziciju: sada upravlja stotinama restorana. Siguran sam da je “horizontalni” razvoj odigrao ulogu u ovoj priči o uspjehu.
Potpredsjednik za razvoj u McDonald'su u Rusiji počeo je u odjelu nabave. U određenoj fazi svoje karijere zainteresirao se za novo područje - i sada uspješno otvara nove restorane u Rusiji.
Imamo puno takvih priča, neću ih ni pokušavati sve nabrajati. Pouka je već jasna: korporativni sustav obuke nije dogma ili vojna vježba. To je alat pomoću kojeg tvrtka može postići svoje strateške ciljeve.
Također me ponekad pitaju o "HR tajnama". Konkretno, o tajnama izgradnje učinkovitog korporativnog sustava obuke. Nema tajni! Svaka osoba samo treba znati pronaći pravo mjesto. A praksa pokazuje da takvo mjesto uvijek postoji u svakoj tvrtki. Glavna stvar je vidjeti to na vrijeme.
“Tajna” uspjeha je samo u tome što je to konstantan, sustavan rad. Danas je razvoj talenta u tvrtkama koje žele postati lideri i uspješno razvijati svoje poslovanje glavni zadatak HR-a.
Ekonomska kriza svima nam je dala malo predaha. Ali u bliskoj budućnosti izbit će prava bitka za talente. Talentirani ljudi su apsolutna vrijednost. Svima su potrebni, a ne samo u Rusiji. Riječ je o pravom kapitalu i glavnom resursu poslovanja koji, po mom mišljenju, zahtijeva još ozbiljniji tretman od novčanog kapitala. Nedostatak sustavnog pristupa osposobljavanju i razvoju zaposlenika riskira da za godinu-dvije, kada odlučite jednostavno otići i “kupiti” pravog zaposlenika na tržištu, kao u supermarketu, vidjeti da je mnogo lakše pronaći novac nego ljudi.
Preuzmi u cijelosti (44,36 Kb)Opis posla
Svrha studije je izrada paketa dokumenata za poboljšanje organizacije rada osoblja restorana McDonald's u sustavu brze prehrane.
Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:
- Proučiti teorijske osnove organizacije rada osoblja u sustavu brze prehrane.
- Analizirati sustav organizacije rada osoblja u restoranu McDonald's u Naberezhnye Chelny.
- Izraditi paket dokumenata za poboljšanje organizacije rada osoblja restorana McDonald's u sustavu brze prehrane.
Sadržaj
Uvod………………………………………………………………………………………………3
1. Opće karakteristike poduzeća LLC "McDonald's"………………….....7
1.1. Povijest nastanka McDonald's LLC……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
1.2. Karakteristike poduzeća LLC "McDonald's"……………………….....8
2. Kadrovski potencijal poduzeća………………………………………………………..11
2.1. Pregled osoblja i zapošljavanje……………………………………………..…11
2.2. Organizacijska struktura sustava upravljanja osobljem………..….13
3.Marketinške aktivnosti………………………………………………...15
3.1. McDonald'sova poslovna strategija……………………………….…15
3.2. Segmentacija tržišta………………………………………………………………...17
4. Analiza proizvodnje i prodaje proizvoda……………………………………..20
4.1. Kvaliteta i sigurnost proizvoda………………………………………20
4.2. Dobavljači…………………………………………………………………………………..…….22
5. Financijska aktivnost poduzeća……………………………………………..25
Zaključak…………………………………………………………………………………...28
Popis korištene literature…………
2. Upravljanje osobljem u organizaciji McDonald's
2.1 Karakteristike organizacije McDonald's
McDonald's je najveći lanac restorana brze hrane na svijetu. Prvi McDonald'sov restoran u Rusiji otvoren je 1990. godine na Puškinskom trgu u Moskvi. Moskovski ugovor o restoranima, potpisan 1988., kulminirao je 12 godina teških pregovora koje je pokrenuo George A. Cohon, viši predsjednik uprave McDonald's Restaurants of Canada Limited, viši predsjednik McDonald's Rusija i predsjednik Upravnog odbora JSC Moscow- McDonald's."
Trenutno su restorani McDonald's otvoreni u ruskim gradovima kao što su Moskva, Mytishchi, Reutov, Lyubertsy, Odintsovo, Troitsk, Dmitrov, Klin, Krasnogorsk, Balashikha, Khimki, Sergiev Posad i drugi; radi ukupno 213 restorana. McDonald's restorani razvijaju se kao samostalna poduzeća u prometnim područjima i na glavnim gradskim autocestama, kao iu restoranima u trgovačkim centrima. Svaki dan restorani McDonald's u Rusiji poslužuju više od 600.000 posjetitelja.
U prosjeku restorani prodaju:
2.000.000 Coca-Cola/Fanta/Sprite pića;
2.550.000 pomfrita;
1.100.000 milkshakeova;
1.150.000 Big Mctm sendviča;
950 000 pita.
Danas McDonald's u Rusiji zapošljava više od 17.000 ljudi.
Za pripremu svih jela koriste se samo najkvalitetniji proizvodi koji zadovoljavaju sve McDonald'sove standarde. U svim fazama proizvodnog procesa, McDonald's, njegovi dobavljači i neovisni stručnjaci provode niz provjera kvalitete kako bi osigurali usklađenost sa svim sanitarnim i higijenskim standardima i propisima koje je uspostavila Ruska Federacija, kao i najvišu kvalitetu proizvoda. Godine 1990. McDonald's je uložio 45 milijuna dolara u izgradnju i opremanje centra za preradu i distribuciju hrane smještenog u Moskvi, McComplex. "McComplex" se nalazi u jednoj od moskovskih četvrti, Solntsevo. Opskrbljuje svim McDonald's restoranima u Rusiji potrebnim proizvodima. Pogon ima vlastite linije za proizvodnju mesa i peciva, laboratorij za kontrolu kvalitete proizvoda i odjel prodaje. Tijekom 14 godina rada, McComplex je dao značajan doprinos razvoju domaće prehrambene industrije, sustava javne prehrane, poljoprivrede i poslovnih odnosa u Rusiji. Od 1989. McDonald's dijeli svoje znanje na području tehnologije i poslovnih odnosa s predstavnicima svih zemalja ZND-a. Sirovine za McComplex nabavljaju se od više od 100 ruskih dobavljača, koji se strogo pridržavaju standarda Ruske Federacije i standarda McDonald'sa. Štoviše, kao rezultat decentralizacije prerade hrane, uz sudjelovanje stručnjaka i tehničke pomoći McDonald'sa, uspostavljena je proizvodnja gotovih proizvoda u poduzećima ruskih dobavljača (salata, kiseli krastavci itd.). U McComplexu se provodi stroga kontrola obrade proizvoda u skladu sa strogim zahtjevima i standardima McDonald'sa. Tvrtka McDonald's postavlja sebi jedan cilj - u potpunosti zadovoljiti potrebe svojih posjetitelja. Sve inicijative poduzeća mjere se ovim jedinstvenim kriterijem.
2.2 Motivacija osoblja u McDonald'su
Osoblje u bilo kojoj organizaciji je njezin sastavni dio, odnosno ne može postojati bez ljudi, a kao posljedica toga - proizvesti nešto, postići svoj cilj u djelovanju. Upravljanje osobljem, prije svega, temelji se na načelima interesa zaposlenika organizacije da rade za nju, za postizanje određenih ciljeva.
Stoga, budući da uspjeh tvrtke McDonald's ovisi o učinkovitosti svakog pojedinog zaposlenika, menadžment, u nastojanju da zadovolji potrebe zaposlenika, koristi sljedeću motivacijsku politiku. Prvo, jer tvrtka treba zaposlenike koji će dugo raditi za dobrobit organizacije. Svojim zaposlenicima nudi fleksibilan radni raspored, koji se određuje ovisno o željama i mogućnostima samih zaposlenika i omogućava rad u večernjim ili jutarnjim satima, kao i vikendom, omogućavajući studentima da uspješno usklađuju posao i učenje, a mladim roditeljima da se brinu za svoju djecu. Drugo, tvrtka je spremna potrošiti vrijeme na nove zaposlenike za njihovu obuku, pravnu papirologiju, novac za uniforme, kako bi se na kraju zaposlenik, koji tek nakon završetka probnog roka (2 mjeseca), naviknuo i nositi se s poteškoćama i složenošću posla. I treće, nudi razne bonuse i poticaje koji se isplaćuju za prekomjerno mjesečno radno vrijeme, besplatne ručkove te novi dizajn za stare, neugledne uniforme. Također prilika za postizanje brzog rasta karijere u kratkom vremenskom razdoblju. Razlozi ovakvog uspona karijere u tako kratkom vremenu su fluktuacija kadrova na svim pozicijama, ali i otvaranje novih restorana koji trebaju djelatnike.
Također, kako bi privukli nove zaposlenike, tvrtka koristi oglašavanje da možete zaraditi pristojan novac u određenom vremenskom razdoblju. Jedna od genijalnih ideja za privlačenje osoblja koju su McDonald's restorani koristili 2008. godine bila je distribucija kalendara na čijoj se poleđini nalazila ponuda za posao u tvrtki.
S visokom razinom prihoda, koji iznosi 20% stanovništva Krasnodara). Stoga privatno poduzeće Levintsov u svojoj marketinškoj politici planira zauzeti ovaj segment i učvrstiti se u njemu koristeći metodu cjenovne konkurencije (napuhavanje cijena). 5. Osnovni plan motivacije osoblja Provedbom poslovnog plana riješit će se problem nemotiviranosti osoblja za rad u ovoj organizaciji i...
Psihološke metode i koncepti upravljanja kadrovima u poduzeću. Postoje tri glavna smjera za poboljšanje korištenja socio-psiholoških metoda u motiviranju osoblja: · Održavanje povoljne psihološke klime u timu, · Razvoj sustava upravljanja sukobima, · Formiranje i razvoj organizacijske kulture. Razmotrimo...
Trenutno postoji u različitim oblicima: od široke uključenosti tima do donošenja odluka o najvažnijim problemima proizvodnje i upravljanja. 2. Organizacija poticaja osoblja na primjeru OJSC MEZ "Liskinsky" 2.1 Opće karakteristike djelatnosti poduzeća Otvoreno dioničko društvo tvornica za ekstrakciju ulja "Liskinsky" trenutno je privatno ...
Kao hotel Ural, moćna kadrovska služba na čelu s kadrovskim direktorom. Na temelju analize postojećeg sustava motivacije osoblja u hotelu Ural formuliran je niz prijedloga za njegovo poboljšanje. Predlaže se izmjena: u upravljačkoj strukturi (prilog 18). Tako je predloženo uvođenje radnog mjesta direktora ljudskih resursa, radnog mjesta komercijalnog...
Savezna državna proračunska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja
„Rusko ekonomsko sveučilište nazvano po G.V. Plehanov"
Opći ekonomski fakultet
Katedra za ekonomiku rada i upravljanje kadrovima
IZVJEŠĆE
u disciplini "Osnove kadrovske politike i kadrovskog planiranja"
na temu "Kadrovska politika McDonald'sa"
Završeno
studenti grupe OEF 42D
redovno obrazovanje
Opći ekonomski fakultet
Baranov Viktor Vjačeslavovič
Uhanov Anton Mihajlovič
Znanstveni voditelj:
dr. sc., prof.
Filin Aleksandar Edvardović
Moskva – 2014
Analiza kadrovske politike restorana McDonald's.
1. Aktivnosti tvrtke u svijetu
Prva zemlja u kojoj je otvoren McDonald's restoran izvan Sjedinjenih Država bila je Kanada. Značajan događaj za tvrtku dogodio se 1. lipnja 1967. godine. Od ovog trenutka počinje priča o osvajanju planeta Zemlje od strane tvrtke s dva zlatna luka, čiji je simbol poznat gotovo svim stanovnicima različitih zemalja svijeta.
Nakon 14 godina McDonald's restorani su prešli ocean i pojavili se u zemljama kao što su Njemačka, Francuska, Japan, Australija i Engleska. Broj restorana u europskim zemljama i Australiji prelazi više od 700, au Japanu postoji oko 2500 McDonald's restorana.
Ovisno o specifičnostima lokalnog tržišta i običajima ljudi koji žive u zemlji, McDonald's razvija poseban jelovnik. Tako se u Indiji Big Mac pravi od janjetine, au Izraelu na jelovniku nema mliječnih jela, a restorani rade samo 6 dana u tjednu, a subota je službeni slobodan dan. U Saudijskoj Arabiji slike idola su zabranjene, pa nema slika Ronalda McDonalda na posterima i zgradama restorana. Osim raznih ograničenja, jelovnik pojedinih zemalja može uključivati neoriginalne proizvode tvrtke; u Kanadi i Italiji se osim sendviča prodaje i pizza.
Za sve zemlje svijeta otvaranje prvih McDonald's restorana značajan je trenutak u životu zemlje. Restorani otvoreni u istočnoj Europi i Kini prvi su dan privukli kilometarske redove kupaca. Tako je u Moskvi 1990. usluženo više od 30.000 posjetitelja. Glavna komponenta uspješnog poslovanja tvrtke izvan Sjedinjenih Država je pouzdani lokalni partner koji je u potpunosti uključen u stvaranje lanca restorana, moderna shema pripreme proizvoda i posluživanja posjetitelja, originalni McDonald'sov jelovnik, poznati zaštitni znak , kao i poštivanje svih pravila i standarda koje su postavili braća McDonald i Ray Kroc.
2. Rad je sezonski:
Tvrtku McDonald's ne zanimaju zaposlenici koji odmah na Dan znanja daju otkaz. Tvrtki su potrebni zaposlenici koji će dugo raditi kako bi zadovoljili potrebe posjetitelja, a ne 2-3 mjeseca, stoga McDonald's restorani pružaju fleksibilan radni raspored koji vam omogućuje da ga kombinirate sa učenjem. Svaka poslovna tvrtka gradi svoje prognoze u budućnosti, pa će veliki pad radne snage smanjiti promet, a time i dobit tvrtke u cjelini.
Osim toga, tvrtka će potrošiti vrijeme na nove zaposlenike za obuku, pravnu papirologiju, novac za uniforme, tako da će se na kraju zaposlenik, koji će se tek nakon završetka probnog roka (2 mjeseca) udobno smjestiti i nositi s poteškoćama i poteškoće posla, otići će. Za zaposlenike koji su završili probni rad i dobili bijelu značku, predviđeno je povećanje satnice za 15% i dodatni bonusi od tvrtke za izradu nekih radnih standarda. Besplatni ručkovi dodatna su motivacija za rad u restoranima kako biste nakon učenja, kada dođete na posao, mogli nešto prezalogajiti.
Učitavanje...