Tatiana Yasinovskaya, wakil presiden pengembangan dan pelatihan sumber daya manusia di McDonald's di Rusia dan Eropa Timur, menceritakan kisahnya.
Kita dapat mengatakan dengan yakin: jika McDonald's di Rusia tidak mengembangkan kebijakan personalia sejak awal, berdasarkan pelatihan sistematis para profesional di dalam perusahaan, tingkat pertumbuhannya akan jauh lebih rendah daripada yang dicapai.
Saat ini, sekitar 60% kepala departemen kami adalah orang-orang yang pernah bekerja di posisi lini. Dan hanya 40% sisanya yang merupakan profesional yang direkrut dari luar. Rasionya cukup mengesankan. Ya, kami menarik spesialis dari pasar, tetapi kami tidak percaya bahwa ini adalah cara utama untuk menyelesaikan masalah personel. Alhasil, terbentuklah tim yang bisa menjadi salah satu keunggulan utama bisnis.
Mitos tentang kekhususan
Anda sering mendengar bahwa pengembangan personel adalah murni praktik “Barat”, jadi ketika menggunakannya, spesifikasi Rusia harus diperhitungkan. Dan saya yakin tidak ada “spesifik Rusia”. Ini hanya masalah organisasi itu sendiri.
Jika Anda memutuskan untuk mengembangkan karyawan di dalam perusahaan, maka perlu dibangun sistem pelatihan dan pendidikan yang konsisten. Jika keputusan seperti itu tidak diambil, berarti tidak akan ada cadangan personel. Itu saja "kekhususannya". Adapun program-program yang dikembangkan di Barat, Amerika dan Eropa cukup dapat diterapkan di kondisi kita. Selain itu, menurut saya, manajemen Rusia bahkan lebih responsif terhadap peluang pengembangan tersebut. Mungkin karena praktik seperti itu telah lama digunakan di pasar maju, sejarah yang signifikan telah terakumulasi dan orang-orang sedikit “muak”.
Namun di Rusia, masih terdapat “kelaparan” terhadap program-program korporasi yang ditujukan untuk mendukung pertumbuhan dan pembangunan. Akibatnya, karyawan memanfaatkan setiap kesempatan untuk belajar dan memajukan karier mereka.
Saya ingat betul ketika restoran McDonald's Rusia pertama dibuka. Saya berada di tim pertama yang memulai di Lapangan Pushkinskaya di Moskow. Jadi, saya dapat mengatakan: bagi kami, banyak hal tampak sangat baru dan progresif. Kami belum pernah mendengar atau mengetahui hal seperti ini, kami benar-benar “hijau”, segar dan belum berpengalaman di bidang pengembangan karir... Kami berasal dari universitas yang berbeda, dengan pendidikan yang baik, tetapi tanpa pemahaman yang jelas tentang cara melamar. dalam praktiknya - tetapi dengan sangat antusias!
Sekarang semuanya berbeda. Orang-orang mulai merencanakan pertumbuhan karier dengan lebih jelas dan pragmatis serta memilih perilaku mereka sendiri. Bahkan pelajar saat ini mulai membangun strategi pribadi jangka panjang. Mereka tidak hanya ingin belajar, seperti dulu, tapi juga mengelola pertumbuhan profesional mereka, masa depan mereka. Pilihan ini jauh lebih sadar. Bahkan para pekerja muda di Rusia saat ini, dalam banyak kasus, mengetahui apa yang mereka inginkan dan ke mana tujuan mereka. Mereka memilih pendidikan dengan lebih sadar—universitas, spesialisasi, departemen, spesialisasi. Dengan latar belakang pemuda Uni Soviet yang romantis dan riang, kaum muda ini adalah kaum realis dan praktisi, dan oleh karena itu mereka jauh lebih siap untuk maju dibandingkan sebelumnya. Disiapkan sebelumnya. Anda hanya perlu memahami apa yang mereka perjuangkan, dukung dan ubah aspirasi tersebut untuk kepentingan perusahaan. Dalam hal ini, pekerjaan dengan personel (termasuk pengembangan dan pelatihan personel dalam perusahaan) memperoleh nilai khusus bagi bisnis.
Sistem seleksi dan pengembangan bakat McDonald's telah diterapkan di Rusia sejak hari pertama restoran tersebut beroperasi di Pushkinskaya. Semua pengalaman itu, semua program dan praktik yang dikembangkan di korporasi “ditransplantasikan” ke tanah Rusia. Apa itu “lokalisasi”? Tampak bagi saya bahwa kita masing-masing hanya diperlihatkan dan dijelaskan bagaimana dan di mana harus naik jenjang karier. Dan ketika peserta pertama program pelatihan dipromosikan, menjadi jelas: sistem ini tidak hanya ditulis di atas kertas, tetapi benar-benar berfungsi. Bagaimanapun, semua orang direkrut untuk posisi yang sama. Dan dua atau tiga bulan berlalu - dan sekarang seseorang pindah ke langkah berikutnya, lalu melangkah lebih tinggi lagi, dan lagi... Dan ketika direktur restoran pertama tumbuh dari antara mereka yang memulai bersama kami di dapur dan di belakang meja kasir , di aula ritel, akhirnya menjadi jelas: mekanismenya benar-benar berfungsi.
Ketika McDonald’s dibuka pada tahun 1993 di Ogarev Street dan di Arbat—restoran kedua dan ketiga kami—para direkturnya sudah merupakan orang-orang yang tumbuh di dalam perusahaan. Saya ditawari untuk bekerja di departemen personalia, dan saya memutuskan sendiri bahwa ini akan menjadi jalan saya untuk pengembangan dan pertumbuhan lebih lanjut di perusahaan. Saat ini, setiap orang yang merupakan orang pertama di Rusia yang dengan lantang mengucapkan ungkapan “Mesin kasir gratis!” telah berpencar di dalam perusahaan, masing-masing ke arahnya masing-masing.
ORANG DI NEGARA MANAPUN DI DUNIA TIDAK PERCAYA PADA KATA-KATA, TETAPI TINDAKAN.
Dan ketika jelas bagi semua orang bahwa perusahaan tersebut pada dasarnya menawarkan lowongan untuk perusahaannya sendiri, dan sedang mencari kandidat di antara karyawannya sendiri, maka hal ini memberikan sinyal yang sangat kuat dan positif. Faktanya, promosi pertama yang saya sebutkan menjadi awal dari keseluruhan sistem pelatihan internal perusahaan dan pengembangan personel di McDonald's Rusia.
Jam terbang
Saya akui, tidak mudah untuk menjawab secara singkat dan jelas pertanyaan yang diajukan “langsung”: “Apa yang lebih baik, apa yang lebih tepat bagi sebuah perusahaan - untuk “membeli” seorang spesialis di pasar tenaga kerja terbuka atau mengembangkannya secara internal?” Ya, Anda dapat “membeli” seseorang dengan kualitas profesional yang tinggi dan kompetensi kepemimpinan yang berkembang. Namun kandidat ideal seperti itu pun perlu “diangkat” ke tingkat yang harus dipenuhi oleh para manajer di perusahaan tertentu.
Saat mempekerjakan karyawan luar, ada dua keadaan utama yang harus dipertimbangkan. Pertama, Anda perlu memahami sejauh mana seseorang , Saat Anda bergabung dengan perusahaan baru, Anda siap untuk membagikan nilai-nilai fundamentalnya. Selain itu, tidak mungkin untuk langsung merasakan “kejeniusan tempat itu”. Ini membutuhkan waktu. Bahkan jika Anda telah mempekerjakan seorang profesional tingkat tinggi, Anda perlu “mengkawinkan” dia dengan sistem manajemen saat ini, praktik interaksi yang diterima antara departemen perusahaan, dan hubungan dalam tim. Dan itu tidak sesederhana itu.
Kedua, Bagi organisasi mana pun, sangat penting seberapa berdedikasi orang-orang (bukan dalam kata-kata, tetapi dalam perbuatan) terhadap pekerjaan mereka dan keyakinan pada apa yang mereka lakukan. Selain keterampilan profesional yang tinggi (syarat yang perlu tetapi tidak cukup), seorang pemimpin sejati juga harus memiliki kemampuan menerima nilai-nilai organisasi dan dijiwai dengan patriotisme yang sejati, tidak sombong. Hanya saja elemen mozaik ini tidak terbentuk dengan sendirinya. Kadang-kadang hal ini gagal sama sekali, meskipun ada upaya besar untuk mengintegrasikan manajer yang diundang dari perusahaan lain.
JIKA ANDA MEMUTUSKAN UNTUK MENGEMBANGKAN KARYAWAN DALAM PERUSAHAAN, PERLU MEMBANGUN SISTEM PELATIHAN DAN PELATIHAN YANG KONSISTEN. JIKA KEPUTUSAN TERSEBUT TIDAK DIBUAT, BERARTI TIDAK AKAN TIMBUL CADANGAN PERSONIL. ITULAH SEMUA YANG "KHUSUS"
Para pemimpin yang memulai karirnya sebagai pegawai biasa lebih mungkin untuk mencapai posisi C-suite dengan dedikasi yang sangat dibutuhkan dan pemahaman menyeluruh serta kepatuhan terhadap nilai-nilai bisnis.
Namun saya tidak akan mengatakan bahwa lebih mudah dan lebih murah untuk melatih seorang spesialis di dalam sebuah perusahaan daripada “membelinya”. Ini membutuhkan banyak pekerjaan dan investasi yang serius. Di McDonald's, misalnya, Anda bisa menjadi direktur restoran (tentu saja, tingkat pertumbuhan berbeda untuk semua karyawan) dalam dua hingga tiga tahun, dimulai sebagai karyawan biasa. Ini adalah periode minimum, tetapi ada contoh serupa. Mengingat direktur restoran adalah salah satu posisi kunci di McDonald's (yang berada di bawahnya adalah 80 hingga 150 karyawan, belum lagi omzetnya jutaan), maka pembentukan manajer dalam waktu sesingkat itu sangatlah mahal.
Pertama-tama, soal waktu pelatihan.
Direktur masa depan memerlukan setidaknya dua ribu jam hanya untuk mendengarkan kursus khusus di pusat pelatihan kami. Dan ini hanya “dasar”, kualifikasi minimal yang harus dikuasai seseorang untuk mencapai posisi direktur. Jika kita menerjemahkannya menjadi uang, maka investasi dalam pelatihan karyawan tersebut berjumlah ratusan ribu rubel. Tentu saja besaran investasinya berbeda-beda tergantung program pelatihan apa yang digunakan. Bagaimanapun, ini bisa berupa kelas lokal, program di Eropa atau Amerika, atau pelatihan eksternal. Dan saya ulangi bahwa ini hanyalah landasan, landasan.
Siswa abadi
Ciri lain dari pendekatan kami terhadap pengembangan adalah kami tidak pernah berhenti dan terus berlatih di posisi dan level mana pun. Untuk apa? Selama bertahun-tahun bereksperimen dan mencari praktik terbaik, ternyata jika semua karyawan tanpa kecuali terus belajar, rata-rata tingkat pelatihan tim tidak akan meningkat. Dan dalam kasus terburuk, angka tersebut akan mulai menurun. Selain itu, selalu ada sesuatu untuk dipelajari. Terutama hari ini. Dunia berubah begitu cepat, Anda hanya perlu mengikutinya. Jadi kami sedang belajar. Semua orang - mulai dari karyawan tingkat pemula hingga kepala departemen dan direktur restoran.
Omong-omong, percepatan laju kehidupan dan pembentukan persyaratan baru bukanlah metafora yang indah sama sekali. Ingat saja tuntutan apa yang dibuat, katakanlah, sepuluh tahun yang lalu kepada sekretaris. Intinya, bisa mengetik dengan cepat, penuh perhatian, dan menjawab panggilan telepon dengan sopan sudah cukup. Dan sekarang Anda perlu mengetahui lusinan program komputer yang berbeda. Dan bukan hanya yang sederhana seperti PowerPoint atau Word. Sekretaris sepuluh tahun yang lalu dan sekarang adalah dua tingkat pelatihan yang sangat berbeda. Jadi - belajar, belajar dan belajar!
Saya sering berbicara tentang bagaimana kami membangun sistem pelatihan. Dan setiap kali saya tekankan bahwa yang utama di sini adalah sistemnya. Orang yang berbeda pada tahap perkembangan dan pertumbuhan karier yang berbeda memerlukan kelas dan pelatihan tambahan yang berbeda. Yang satu saat ini perlu menguasai praktik presentasi yang sukses, sementara yang lain perlu mengembangkan keterampilan yang sangat berbeda. Oleh karena itu, dalam sistem saat ini (dan untuk mengelola investasi secara efektif), setiap karyawan di perusahaan memiliki rencana pengembangan pribadinya sendiri. Biasanya tidak dibatasi satu tahun, tetapi dikembangkan untuk jangka waktu hingga tiga tahun. Artinya, rencana pembangunan dibangun dengan mempertimbangkan perspektif jangka menengah. Hal ini memungkinkan untuk menghubungkan tujuan dan sasaran pribadi karyawan dengan tujuan yang dihadapi bisnis secara keseluruhan, serta menentukan rangkaian program pengembangan dan pelatihan yang tepat yang akan diberikan oleh pemberi kerja.
Kami merumuskan rencana serupa untuk karyawan, dimulai dengan posisi asisten manajer restoran. Ini tentang langkah ketiga dalam jenjang karier. Meskipun pekerja lini juga memiliki tujuan dan sasaran pribadinya masing-masing. Mereka hanya berada pada level yang berbeda, lebih sederhana, namun tidak kalah pentingnya bagi kami.
Rencana didiskusikan dengan karyawan setidaknya setahun sekali. Dan di tingkat restoran - setiap enam bulan sekali. Dan sekali lagi, ini bukan hanya dokumen yang tergeletak di atas meja. Dan bukan hanya sebuah kotak yang ditempatkan seorang manajer ketika melaporkan pekerjaan yang telah dilakukan. Kami dengan serius mempelajari apa yang terjadi dan sedang terjadi pada seseorang, apa yang berhasil untuknya dan apa yang tidak. Dan mengapa. Dan kemudian kami mulai memikirkan bagaimana menyesuaikan rencana tersebut.
Setidaknya setahun sekali ada percakapan pribadi yang mendetail dengan manajer. Artinya, dengan orang yang terlibat langsung dalam pengembangan karyawan tersebut. Percakapan dan diskusi ini sama sekali tidak terbatas pada penilaian risiko investasi perusahaan pada karyawan tertentu. Jumlah ini terlalu kecil untuk sebuah perusahaan besar. Ya, kami menilai risiko kehilangan seseorang. Tetapi tugas utama manajer bukanlah mengurangi investasi dalam pelatihan sama sekali jika tampaknya orang tersebut akan pergi. Tujuan sebenarnya adalah mengidentifikasi dan menghilangkan faktor-faktor yang meningkatkan risiko kehilangan karyawan! Beda orang, beda motifnya. Seperti halnya alasan untuk pergi, setiap orang punya alasannya masing-masing. Tugas manajer adalah memahami tindakan apa yang harus diambil agar tidak kehilangan karyawan yang dinilainya berbakat dan mampu berkembang.
Pergantian karyawan, tentu saja, terjadi – seperti dalam bisnis berkembang lainnya. Ini baik-baik saja. Misalnya, siswa datang untuk bekerja bersama kami. Kemudian mereka menyelesaikan pendidikan mereka dan mulai bekerja di bidang spesialisasi mereka. Baiklah, biarkan mereka menerapkan keterampilan dan ilmu yang mereka peroleh dari kita di perusahaan lain. Biarkan mereka sukses - ini juga akan menjadi kesuksesan kita. Bagaimanapun, kita berbicara tentang berinvestasi pada orang-orang yang tinggal di negara kita dan bekerja di dekat kita. Tidak masalah jika tidak semua dari mereka akan membangun kariernya di McDonald's. Cukuplah mereka mengingat dengan rasa syukur lebih dari satu kali awal karir mereka dan saat mereka bekerja bersama kami. Omong-omong, jajak pendapat terhadap karyawan kami menunjukkan bahwa 80% dari mereka, setelah 6-9 bulan pertama bekerja, secara serius mempertimbangkan kembali pendapat mereka tentang prospek karier di McDonald's dan, setelah mengenal perusahaan “dari dalam”, ingin untuk tinggal dan tumbuh bersama kami. Manajer dan direktur restoran rata-rata telah bekerja di perusahaan setidaknya selama 10 tahun.
Penerus operasi
Elemen penting dari sistem pelatihan adalah pendampingan. Kita masing-masing memiliki mentor kita sendiri. Untuk asisten, ini adalah direktur restoran, untuk direktur - konsultan produksi, untuk konsultan - manajer... dan seterusnya. Sederhananya, setiap karyawan memiliki seseorang yang tertarik dengan perkembangannya. Seseorang yang akan mendukungnya, menyediakan sumber daya dan (detail penting!) berbagi pengalaman pribadinya. Bagaimanapun, belajar adalah proses “campuran”. Ini bukan hanya kelas dan kursus formal, tetapi juga pengalaman yang diperoleh melalui kerja dan komunikasi dengan seorang mentor.
Semua ini hanya bisa bekerja sama. Jika Anda mengirim seseorang ke kursus, dia akan dengan senang hati menghadirinya. Dia akan duduk di sana selama lima hari, kembali, dan... tidak ada yang berubah. Demikian pula, sulit untuk mencapai kemajuan yang signifikan kecuali pendampingan didukung oleh program pelatihan.
Saya sangat yakin bahwa Anda bisa menjadi pemimpin sejati hanya jika Anda mampu mempersiapkan perubahan yang baik untuk diri Anda sendiri. Terlebih lagi, inilah orang-orang yang membawa Anda ke puncak! Yang utama adalah merumuskan logika ini dengan jelas dan jelas. Agar setiap pemimpin di perusahaan memahami bagaimana dan mengapa ia harus mengembangkan talenta yang ada di timnya.
Kami menangani permasalahan ini dengan sangat serius. Dan bahkan sedikit secara formal (persis jika ini berguna). Setiap manajer tidak hanya harus memiliki satu orang yang mampu menggantikannya, tetapi harus membentuk kelompok calon dengan tingkat kesiapan yang berbeda-beda. Cadangan personel yang optimal adalah tiga orang karyawan yang dirawat dan dibina oleh manajer. Dan sama sekali tidak perlu bahwa setiap karyawan yang sedang berkembang harus bekerja di departemen yang sama, “di bawah naungan” seorang mentor. Sebaliknya, setiap manajer harus mengetahui dengan baik dan dengan bijaksana menilai lingkaran orang-orang yang berinteraksi dengannya dalam proses kerja. Dan, jika perlu, rekomendasikan mereka untuk posisi-posisi yang perlu “ditutup”.
Berbicara tentang formalisme. Setiap pemimpin di negara kita tahu: dia tidak punya peluang untuk berkembang lebih jauh jika dia tidak punya pengganti. Dan ternyata ini adalah motivasi yang sangat kuat! Jika saya ingin berkembang lebih jauh, harus ada seseorang di belakang saya yang akan saya persiapkan. Yang akan saya bantu kembangkan dan pelajari, agar saya bisa maju sendiri. Sistem ini bekerja secara efektif karena sederhana dan logis. Pengembangan sumber daya manusia merupakan salah satu elemen wajib dalam sertifikasi pribadi dan evaluasi kinerja seorang manajer pada tahun tersebut.
BAHKAN PEKERJA SANGAT MUDA DI RUSIA SAAT INI, DALAM BANYAK KASUS, TAHU APA YANG MEREKA INGINKAN, KE MANA MEREKA AKAN. DENGAN LATAR BELAKANG PEMUDA USSR YANG ROMANTIS DAN HATI-HATI, KAUM MUDA INI REALIS DAN PRAKTIK
Pada saat yang sama, sistem pelatihan dan pengembangan karyawan (dan sistem pendampingan) tidak boleh dianggap sebagai proses hierarki yang “vertikal” secara eksklusif. Perusahaan selalu memiliki kemungkinan pengembangan “horizontal”. Dan kita sering berlatih gerakan “horizontal”. Katakanlah kita memiliki orang berbakat yang siap pindah ke posisi baru, tetapi saat ini tidak ada peluang untuk mempromosikannya lebih jauh. Anda selalu dapat menemukan peluang untuk menawarkan karyawan tersebut untuk berkembang ke arah yang baru. Selain itu, orang-orang berbakat jarang dapat dianggap sangat terspesialisasi. Jika seorang karyawan memiliki kualitas kepemimpinan dan telah mencapai tingkat profesional yang cukup tinggi, ia akan berhasil bekerja di banyak bidang bisnis.
Izinkan saya memberi Anda sebuah contoh: salah satu kepala departemen produksi, sangat sukses, terus-menerus mencapai hasil yang sangat tinggi, pernah bekerja selama empat tahun di departemen pelatihan dan pengembangan. Kombinasi keterampilan sumber daya manusia dan pengalaman produksi telah membantunya mencapai posisi yang sangat tinggi: ia kini mengelola ratusan restoran. Saya yakin bahwa pembangunan “horizontal” berperan dalam kisah sukses ini.
Wakil presiden pengembangan di McDonald's di Rusia memulai dari departemen pembelian. Pada tahap tertentu dalam karirnya, ia menjadi tertarik pada bidang baru - dan sekarang ia berhasil membuka restoran baru di Rusia.
Kita punya banyak cerita seperti itu; saya bahkan tidak akan mencoba menyebutkan semuanya. Pesan moralnya sudah jelas: sistem pelatihan korporat bukanlah dogma atau latihan militer. Ini adalah alat yang melaluinya bisnis dapat mencapai tujuan strategisnya.
Saya juga terkadang ditanya tentang “rahasia SDM”. Khususnya tentang rahasia membangun sistem pelatihan perusahaan yang efektif. Tidak ada rahasia! Setiap orang hanya perlu bisa menemukan tempat yang tepat. Dan praktik menunjukkan bahwa tempat seperti itu pasti ada di perusahaan mana pun. Hal utama adalah melihatnya tepat waktu.
“Rahasia” kesuksesan hanya terletak pada kenyataan bahwa ini adalah kerja yang konstan dan sistematis. Saat ini, mengembangkan talenta di perusahaan yang ingin menjadi pemimpin dan sukses mengembangkan bisnisnya menjadi tugas utama HR.
Krisis ekonomi telah memberi kita sedikit kelonggaran. Namun dalam waktu dekat, pertarungan nyata untuk mendapatkan bakat akan terjadi. Orang-orang berbakat adalah nilai mutlak. Semua orang membutuhkannya, dan tidak hanya di Rusia. Inilah modal asli dan sumber utama usaha, yang menurut saya memerlukan penanganan lebih serius dibandingkan modal tunai. Kurangnya pendekatan sistematis terhadap pelatihan dan pengembangan karyawan berisiko terhadap fakta bahwa dalam satu atau dua tahun, ketika Anda memutuskan untuk pergi dan “membeli” karyawan yang tepat di pasar, seperti di supermarket, Anda akan melihat bahwa hal tersebut memang benar. jauh lebih mudah mencari uang daripada manusia.
Unduh selengkapnya (44.36 Kb)Uraian pekerjaan
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengembangkan paket dokumen untuk meningkatkan organisasi kerja staf restoran McDonald's di sistem makanan cepat saji.
Untuk mencapai tujuan ini, tugas-tugas berikut harus diselesaikan:
- Mempelajari landasan teori organisasi tenaga kerja personel dalam sistem makanan cepat saji.
- Menganalisis sistem organisasi buruh personalia di restoran McDonald's di Naberezhnye Chelny.
- Mengembangkan paket dokumen untuk meningkatkan organisasi kerja personel restoran McDonald's dalam sistem makanan cepat saji.
Isi
Pendahuluan………………………………………………………………………………….....…3
1. Karakteristik umum perusahaan LLC "McDonald's"………………….....7
1.1. Sejarah McDonald's LLC…………………………….....7
1.2. Karakteristik perusahaan LLC "McDonald's"……………………….....8
2. Potensi personel perusahaan………………………………………………......11
2.1. Tinjauan dan rekrutmen personel……………………………………..…11
2.2. Struktur organisasi sistem manajemen personalia………..….13
3.Kegiatan pemasaran………………………………………...…15
3.1. Strategi bisnis McDonald’s…………………………….…15
3.2.Segmentasi pasar……………………………………………………………........17
4.Analisis produksi dan penjualan produk……………………………………..20
4.1. Kualitas dan keamanan produk……………………………...………20
4.2. Pemasok…………………………………………………………………………………..…….22
5.Kegiatan keuangan perusahaan………………………….………...…..25
Kesimpulan………………………………………………………………………...…28
Daftar literatur bekas………
2. Manajemen personalia dalam organisasi McDonald's
2.1 Karakteristik organisasi McDonald's
McDonald's adalah jaringan restoran cepat saji terbesar di dunia. Restoran McDonald's pertama di Rusia dibuka pada tahun 1990 di Lapangan Pushkinskaya di Moskow. Perjanjian Restoran Moskow, yang ditandatangani pada tahun 1988, merupakan puncak dari negosiasi gigih selama 12 tahun yang diprakarsai oleh George A. Cohon, Ketua Senior Dewan McDonald's Restaurants of Canada Limited, Ketua Senior McDonald's Rusia dan Ketua Dewan Direksi JSC Moscow- McDonald's."
Saat ini, restoran McDonald's buka di kota-kota Rusia seperti Moskow, Mytishchi, Reutov, Lyubertsy, Odintsovo, Troitsk, Dmitrov, Klin, Krasnogorsk, Balashikha, Khimki, Sergiev Posad dan lainnya; total 213 restoran beroperasi. Restoran McDonald's berkembang sebagai perusahaan yang berdiri sendiri di kawasan sibuk dan di jalan raya utama kota, serta di food court di pusat perbelanjaan. Setiap hari, restoran McDonald's di Rusia melayani lebih dari 600.000 pengunjung.
Rata-rata, restoran menjual:
2.000.000 minuman Coca-Cola/Fanta/Sprite;
2.550.000 kentang goreng;
1.100.000 milkshake;
1.150.000 sandwich Big Mctm;
950.000 pai.
Saat ini, McDonald's di Rusia mempekerjakan lebih dari 17.000 orang.
Untuk menyiapkan semua hidangan, hanya produk dengan kualitas terbaik yang memenuhi semua standar McDonald's yang digunakan. Di semua tahap proses produksi, McDonald's, pemasoknya, dan pakar independen melakukan serangkaian pemeriksaan kualitas untuk memastikan kepatuhan terhadap semua standar dan peraturan sanitasi dan higienis yang ditetapkan oleh Federasi Rusia, serta produk dengan kualitas terbaik. Pada tahun 1990, McDonald's menginvestasikan $45 juta dalam pembangunan dan peralatan pusat pemrosesan dan distribusi makanan yang berlokasi di Moskow, McComplex. "McComplex" terletak di salah satu distrik Moskow, Solntsevo. Dari situ, produk-produk penting dipasok ke semua restoran McDonald's di Rusia. Pabrik ini memiliki lini produksi daging dan roti sendiri, laboratorium kendali mutu produk, dan departemen penjualan. Selama 14 tahun beroperasi, McComplex telah memberikan kontribusi yang signifikan terhadap pengembangan industri pengolahan makanan dalam negeri, sistem katering umum, pertanian dan hubungan bisnis di Rusia. Sejak tahun 1989, McDonald's telah berbagi ilmunya di bidang teknologi dan hubungan bisnis dengan perwakilan seluruh negara CIS. Bahan baku untuk McCcomplex dibeli dari lebih dari 100 pemasok Rusia, yang secara ketat mengikuti standar Federasi Rusia dan standar McDonald's. Selain itu, sebagai hasil dari desentralisasi pengolahan makanan, dengan partisipasi spesialis dan bantuan teknis dari McDonald's, produksi produk jadi didirikan di perusahaan pemasok Rusia (salad, acar mentimun, dll.). Di McCcomplex, kontrol ketat diterapkan atas pemrosesan produk sesuai dengan persyaratan dan standar ketat McDonald's. Perusahaan McDonald's menetapkan satu tujuan - untuk sepenuhnya memenuhi kebutuhan pengunjungnya. Semua inisiatif perusahaan diukur dengan kriteria tunggal ini.
2.2 Motivasi staf di McDonald's
Staf dalam organisasi mana pun adalah bagian integralnya, yaitu tidak dapat ada tanpa manusia, dan sebagai konsekuensinya - untuk menghasilkan sesuatu, untuk mencapai tujuan kegiatannya. Manajemen personalia, pertama-tama, didasarkan pada prinsip-prinsip kepentingan karyawan organisasi untuk bekerja demi mencapai tujuan tertentu.
Oleh karena itu, karena keberhasilan perusahaan McDonald's bergantung pada efektivitas setiap karyawannya, maka manajemen dalam upaya memenuhi kebutuhan karyawannya menggunakan kebijakan motivasi berikut. Pertama, karena perusahaan membutuhkan pegawai yang akan bekerja untuk kepentingan organisasi dalam jangka waktu yang lama. Ini menawarkan karyawannya jadwal kerja yang fleksibel, diatur tergantung pada keinginan dan kemampuan karyawan itu sendiri dan menyediakan pekerjaan di malam hari atau di pagi hari, serta di akhir pekan, memungkinkan siswa untuk berhasil menggabungkan pekerjaan dan studi, dan orang tua muda untuk menjaga anak-anak mereka. Kedua, perusahaan siap meluangkan waktu bagi karyawan baru untuk pelatihan, pengurusan dokumen legal, uang untuk seragam, sehingga pada akhirnya karyawan yang baru setelah masa percobaan (2 bulan) tersebut akan terbiasa. dan mengatasi kesulitan dan kompleksitas pekerjaan. Dan ketiga, ia menawarkan berbagai bonus dan insentif yang dibayarkan untuk kerja berlebihan dalam jam kerja bulanan, makan siang gratis, dan desain baru untuk seragam lama yang tidak menarik. Juga kesempatan untuk mencapai pertumbuhan karir yang pesat dalam waktu singkat. Alasan kenaikan karir dalam waktu singkat tersebut adalah karena adanya pergantian staf di semua posisi, serta dibukanya restoran baru yang membutuhkan karyawan.
Selain itu, untuk menarik karyawan baru, perusahaan menggunakan iklan yang memungkinkan Anda memperoleh uang yang layak dalam jangka waktu tertentu. Salah satu ide cemerlang untuk menarik personel yang digunakan oleh restoran McDonald's pada tahun 2008 adalah pembagian kalender yang di belakangnya terdapat tawaran pekerjaan di perusahaan tersebut.
Dengan tingkat pendapatan yang tinggi yaitu sebesar 20% penduduk Krasnodar). Oleh karena itu, dalam kebijakan pemasarannya, perusahaan swasta Levintsov berencana untuk menempati segmen ini dan mendapatkan pijakan di dalamnya dengan menggunakan metode persaingan harga (inflating harga). 5. Rencana dasar motivasi staf Implementasi rencana bisnis akan memecahkan masalah yang terkait dengan kurangnya motivasi staf untuk bekerja di organisasi ini dan...
Metode psikologis dan konsep manajemen personalia di suatu perusahaan. Ada tiga arah utama untuk meningkatkan penggunaan metode sosio-psikologis dalam memotivasi personel: · Mempertahankan iklim psikologis yang baik dalam tim, · Pengembangan sistem manajemen konflik, · Pembentukan dan pengembangan budaya organisasi. Mari kita pertimbangkan...
Saat ini, hal tersebut ada dalam berbagai bentuk: dari keterlibatan tim yang luas hingga pengambilan keputusan mengenai masalah produksi dan manajemen yang paling penting. 2. Organisasi insentif personel menggunakan contoh OJSC MEZ "Liskinsky" 2.1 Karakteristik umum kegiatan perusahaan Pabrik ekstraksi minyak perusahaan saham gabungan terbuka "Liskinsky" saat ini merupakan...
Seperti Hotel Ural, layanan personalia yang kuat dipimpin oleh direktur personalia. Berdasarkan analisis sistem motivasi staf yang ada di Hotel Ural, dirumuskan sejumlah usulan yang bertujuan untuk memperbaikinya. Diusulkan untuk melakukan perubahan: pada struktur kepengurusan (Lampiran 18). Oleh karena itu, diusulkan untuk memperkenalkan posisi Direktur SDM, posisi komersial...
Institusi Pendidikan Anggaran Negara Federal untuk Pendidikan Profesi Tinggi
“Universitas Ekonomi Rusia dinamai G.V. Plekhanov"
Fakultas Ekonomi Umum
Departemen Ekonomi Tenaga Kerja dan Manajemen Personalia
LAPORAN
dalam disiplin "Dasar-dasar kebijakan personalia dan perencanaan personalia"
pada topik "Kebijakan Personalia McDonald"
Lengkap
siswa kelompok OEF 42D
pendidikan penuh waktu
Fakultas Ekonomi Umum
Baranov Viktor Vyacheslavovich
Ukhanov Anton Mikhailovich
Penasihat ilmiah:
Ph.D., profesor,
Filin Alexander Eduardovich
Moskow – 2014
Analisis kebijakan personalia restoran McDonald's.
1. Kegiatan Perusahaan di Dunia
Negara pertama yang membuka restoran McDonald's di luar Amerika Serikat adalah Kanada. Peristiwa penting bagi perusahaan terjadi pada tanggal 1 Juni 1967. Mulai saat ini dimulailah kisah penaklukan planet Bumi oleh sebuah perusahaan dengan dua lengkungan emas, yang simbolnya diketahui hampir semua penduduk di berbagai negara di dunia.
Setelah 14 tahun, restoran McDonald's melintasi lautan dan muncul di negara-negara seperti Jerman, Prancis, Jepang, Australia, dan Inggris. Jumlah restoran di negara-negara Eropa dan Australia melebihi lebih dari 700, dan di Jepang terdapat sekitar 2.500 restoran McDonald's.
Tergantung pada kekhasan pasar lokal dan adat istiadat masyarakat yang tinggal di negara tersebut, McDonald's mengembangkan menu khusus. Jadi di India, Big Mac terbuat dari daging domba, dan di Israel tidak ada menu produk susu dan restoran hanya buka 6 hari seminggu, Sabtu adalah hari libur resmi. Di Arab Saudi, gambar berhala dilarang, sehingga tidak ada gambar Ronald McDonald di poster dan gedung restoran. Selain berbagai pembatasan, menu masing-masing negara mungkin mencakup produk perusahaan yang tidak asli, di Kanada dan Italia, selain sandwich, pizza juga dijual.
Bagi seluruh negara di dunia, pembukaan restoran McDonald's pertama merupakan momen penting dalam kehidupan negara. Restoran-restoran yang dibuka di Eropa Timur dan Tiongkok menarik antrean pelanggan sepanjang bermil-mil pada hari pertama. Jadi di Moskow pada tahun 1990, lebih dari 30.000 pengunjung dilayani. Komponen utama keberhasilan operasi perusahaan di luar Amerika Serikat adalah mitra lokal yang andal yang terlibat penuh dalam penciptaan jaringan restoran, skema yang efisien untuk menyiapkan produk dan melayani pengunjung, menu asli McDonald's, dan merek dagang terkenal. , serta kepatuhan terhadap semua aturan dan standar yang ditetapkan oleh McDonald bersaudara dan Ray Kroc.
2. Pekerjaannya bersifat musiman:
Perusahaan McDonald's tidak tertarik dengan karyawan yang segera mengajukan surat pengunduran diri di Hari Pengetahuan. Perusahaan membutuhkan karyawan yang akan bekerja dalam waktu lama untuk memenuhi kebutuhan pengunjung, bukan 2-3 bulan, sehingga restoran McDonald's menyediakan jadwal kerja yang fleksibel sehingga dapat dipadukan dengan belajar. Setiap perusahaan bisnis membuat perkiraannya sendiri untuk masa depan, sehingga penurunan jumlah tenaga kerja yang besar akan mengurangi perputaran tenaga kerja dan, karenanya, keuntungan perusahaan secara keseluruhan.
Selain itu, perusahaan akan meluangkan waktu untuk karyawan baru untuk pelatihan, pengurusan dokumen legal, uang untuk seragam, sehingga pada akhirnya karyawan yang baru setelah masa percobaan (2 bulan) berakhir akan merasa nyaman dan mampu menghadapinya. kesulitan dan kesulitan pekerjaan, akan hilang. Bagi karyawan yang telah menyelesaikan masa percobaan dan mendapat lencana putih, diberikan kenaikan tarif per jam sebesar 15% dan bonus tambahan dari perusahaan karena memenuhi beberapa standar kerja. Makan siang gratis menjadi tambahan motivasi bekerja di restoran agar sepulang belajar, ketika masuk kerja, bisa jajan.
Memuat...